Das Wort hat Peter Masciadri. Er nimmt uns mit auf seine persönliche Reise vom klassischen Wirtschaftsstudium zum erfolgreichen Unternehmer. Er erklärt, wie ihn zunehmend Zweifel beschlichen, die ihn schliesslich zum Donut brachten und in den Vorstand unseres Netzwerks.
<< Ich kann mich an dieses Gefühl noch sehr gut erinnern. Es war Mitte der 80er-Jahre. Die Wirtschaftsmatur frisch in der Tasche – und dieses gestärkte Bewusstsein: Jetzt liegt mir die Welt zu Füssen. Dass ich viele Jahre später meine eigenen wirtschaftlichen Überzeugungen nochmals grundlegend hinterfragen würde, ahnte ich damals nicht. >>
<< Glamourös war mein Hintergrund allerdings nicht. Mein Vater war selbständiger Gewerbler, führte ein eigenes Geschäft für Bodenbeläge und Heimtextilien. Mein Bruder und ich halfen von klein auf mit – auf Baustellen, beim Schleppen, beim Anpacken. Eine 30- bis 40-Quadratmeter-Teppichrolle in den fünften Stock zu tragen, wenn der Lift zu klein ist, vergisst man nicht so schnell.
Vielleicht war es gerade dieser KMU-Blickwinkel, der in mir den Wunsch nach «grösseren Fischen» weckte. Nach grossen Firmen. Grossen Marken. Unternehmen, die die Welt eroberten. Und klar war: Wer dort mitspielen wollte, musste Wirtschaft und Management an einer guten Universität studieren.
Die Prägung in St. Gallen
Nach Schnupperbesuchen an der Universität Zürich und an der Universität Basel landete ich schliesslich an der HSG in St. Gallen. Sie galt als Garantin dafür, es zu den besten Unternehmen dieser Welt zu schaffen.
Kaum angekommen, war das Spiel klar: Wir wurden zu Kadermenschen ausgebildet. Doch zunächst galt es, eine endlose Zahl an Fächern, Prüfungen und Testaten zu absolvieren. Manchmal kam es mir fast vor wie in der Rekrutenschule.
Was mich bis heute beeindruckt, ist die Breite der Ausbildung. BWL, VWL, Recht – und schon damals mit einem klaren Blick auf Sozialwissenschaften und internationale Zusammenhänge. Der Blick ging bereits über das eigentliche Unternehmen hinaus – hin zum Menschen und zur Gesellschaft.
Das berühmte St. Galler Managementmodell, ursprünglich begründet von Hans Ulrich, verstand Unternehmen nicht als reine Gewinnmaschinen, sondern als komplexe soziale Systeme im Austausch mit ihrer Umwelt. Eingebettet in Gesellschaft, Politik, Anspruchsgruppen.
Wir lernten bei Fredmund Malik Kybernetik und systemisches Denken. Wirkungskreisläufe, positive und negative Rückkoppelungen – ich sehe die Diagramme heute noch vor mir. Später brachte Knut Bleicher dieses Denken auf die Managementebene.
Heute wirkt das selbstverständlich. Damals war es revolutionär. Dieses Denken prägte nicht nur St. Gallen, sondern eine ganze Generation von wirtschaftlich ausgebildeten Führungskräften.
Und doch: das Wachstums-Paradigma
Gleichzeitig war unsere Ausbildung stark ökonomisch geprägt. Wir lernten die grossen Denkschulen der Volkswirtschaft – Keynes, Friedman und viele andere. Wir zeichneten Angebots- und Nachfragekurven, analysierten Inflation und Arbeitslosigkeit und lösten die ikonisch langen Gleichungen.
Und langsam, fast unmerklich, prägte sich in uns ein Grundgefühl ein: Wachstum ist gut.
Wachstum als Voraussetzung für
Wohlstand.
Wachstum als Garant für Stabilität.
Wachstum als logische Folge einer gesunden Wirtschaft.
Viele von uns, die in St. Gallen oder auch anderswo Ökonomie studiert haben, kennen dieses implizite Versprechen: Wenn wir Unternehmen erfolgreich führen, Märkte entwickeln und Wert schaffen, dann leisten wir einen Beitrag zum Fortschritt. Dieses Narrativ hat uns geprägt – im besten Sinn.
Damals erschien uns das selbstverständlich. Erst viel später begann ich mich zu fragen, ob dieses Wachstumsversprechen tatsächlich grenzenlos gelten kann – oder ob wir damit etwas Wesentliches ausblendeten.
Es gab durchaus Gegenstimmen. Der Club of Rome hatte bereits von den «Grenzen des Wachstums» gesprochen. Wir wussten, dass das Bruttosozialprodukt nicht gleichbedeutend mit Wohlstand ist – ein Autounfall erhöht schliesslich auch das BIP. Und in der nationalen Buchhaltung fehlen zentrale ökologische und soziale Faktoren.
Aber wir nahmen diese Hinweise eher als Abrundung einer perfekten 360-Grad-Ausbildung wahr.
Rückblickend wird mir klar: Wir wurden sensibilisiert für ganzheitliches Denken – im Alltag aber vor allem auf Effizienz und Wachstum geeicht.
Karriere im Schnellzug
Nach der HSG bestieg ich den Karriere-Schnellzug. Und ich genoss ihn. Trainee bei Kraft Jacobs Suchard – Arbeiten mit starken Marken wie Milka oder Toblerone. Danach wechselte ich in eine Werbeagentur nach Genf und tauchte ein in die Welt der Kampagnen, des Designs, der Markenführung.
Bald gründete ich meine eigene Kommunikations- und Designagentur in Bern – in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, mit wenig Startkapital. Rückblickend war genau das ein Glück. Es machte mich resilient.
Das Unternehmen wuchs. Jedes Jahr ein, zwei Mitarbeitende mehr. Nach ökonomischen Kriterien ein Erfolg.
Und doch wurde mir nach 15 Jahren klar: Werbeagenturen sind oft Schaufensterdekorateure ihrer Auftraggeber. Strategische Grundsatzfragen bleiben meist unberührt. Der 360-Grad-Blick, die systemische Verantwortung – sie fanden kaum Raum.
Also begann ich nochmals neu. Als Strategie-Consultant, Sparringpartner von CEOs, Verwaltungsrat. Näher an den Entscheidungszentren. Näher an der Substanz.
Diese zweite Karrierehälfte ermöglichte mir auch Führungsverantwortungen oder Beteiligungen an Unternehmen und Institutionen mit explizit nachhaltigen oder sozialen Zielen – unter anderem im Bereich nachhaltige Mobilität und der Arbeitsintegration. Beruflich lief vieles stimmig. Und doch blieb ein nagendes Gefühl.
Die schleichende Irritation
Die Jahre vergingen schnell – beruflich engagiert, familiär eingebunden, vielfältig gefordert. Die Krisen in Politik, Umwelt und Gesellschaft nahmen zu. Man nahm sie wahr – aber meist aus der Distanz. Auch ich.
Spenden hier. Engagement dort.
Die systemischen Modelle aus St. Gallen? Die kybernetischen Wirkungskreisläufe? Sie blieben Theorie. Und je länger ich Verantwortung in Unternehmen trug, desto deutlicher spürte ich die Spannung zwischen dem, was wir theoretisch über Systemzusammenhänge gelernt hatten, und dem, was wir praktisch priorisierten: Umsatz, Wachstum, Rendite.
Gleichzeitig wurde immer deutlicher: Unser Wirtschaften stösst an Grenzen. Wir verfügen über SDGs, Net-Zero-Ziele, Kreislaufwirtschaft, ESG-Kriterien. Doch nüchtern betrachtet haben wir als Wirtschaft und Gesellschaft zu wenig umgesetzt. Trotz aller Fortschritte konsumieren wir weiter in einem Ausmass, das unsere eigene Lebens-grundlage gefährdet.
Dieses ungute Gefühl teilen inzwischen nicht nur viele Menschen meiner Generation, sondern Menschen aller Generationen. Gerade deshalb braucht es Dialog – zwischen denen, die Verantwortung tragen, und denen, die sie künftig übernehmen werden.
Der Anruf
Und dann kam dieser Anruf von David Brühlmeier. Wir kannten uns aus unserer gemeinsamen Zeit bei VillageOffice, einer Genossenschaft, die das «gemeinsame Büro im Dorf» zum Ziel hatte und damit einen wesentlichen Beitrag an einen entschleunigten Alltag vieler Pendler und Pendlerinnen und an eine nachhaltigere Mobilität leistete.
Er erzählte mir von einem «mysteriösen Donut» und empfahl mir das Buch von Kate Raworth. Ich las es – und hatte das Gefühl, dass sich ein Kreis schliesst. Plötzlich ergab vieles, was ich gelernt hatte, einen neuen Sinn.
Es war ein Wake-up-Call.
Hier fügte sich alles zusammen: das systemische Denken aus St. Gallen, die unternehmerische Praxis, die wachsende Irritation angesichts globaler Krisen.
Je länger ich darüber nachdachte, desto klarer wurde mir: Der Donut ist eigentlich kein Bruch mit dem St. Galler Denken – sondern dessen konsequente Weiterentwicklung unter heutigen ökologischen Realitäten.
Der Donut zeigt einen Rahmen, in dem wirtschaftliches Handeln möglich bleibt – aber innerhalb ökologischer Grenzen und oberhalb eines sozialen Fundaments.
Für mich war klar: Das ist keine Utopie. Das ist eine Einladung zur Weiterentwicklung unseres Denkens.
Mein Beitrag
Als ich gefragt wurde, ob ich im Vorstand von Swiss Donut Economics Network mitwirken möchte, musste ich nicht lange überlegen.
Ich sehe meinen Beitrag in zwei Richtungen:
Einerseits möchte ich meine
Erfahrung an jüngere Talente weitergeben.
Andererseits möchte ich meine Peers – die etwas reiferen HSG-Semester und
andere wirtschaftlich ausgebildete Führungskräfte – für den Donut-Gedanken
sensibilisieren.
Konkret heisst das für mich: Brücken bauen – zwischen Wirtschaft und Nachhaltigkeit, zwischen Erfahrung und Aufbruch, zwischen etablierter Führung und neuem Denken. Denn viele dieser Führungskräfte tragen heute Verantwortung in Unternehmen, Verbänden und Institutionen mit erheblicher Hebelwirkung.
Die HSG hat über Jahrzehnte Führungskräfte geprägt, die in Wirtschaft und Politik grossen Einfluss haben. Wenn auch nur ein Teil von ihnen beginnt, den Donut-Rahmen in ihre Entscheidungen einzubeziehen, könnte das in der Schweiz viel bewegen.
Deshalb engagiere ich mich. – weil ich überzeugt bin, dass wirtschaftlicher Erfolg und ökologische sowie soziale Verantwortung zusammengehören. >>
Fotos:
Peter Masciadri www.masciadri.ch
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