Infomaniak s’est rendu invendable ! Depuis le printemps 2026, la majorité des droits de vote du fournisseur suisse de services cloud est détenue par une fondation, de manière permanente et irrévocable — y compris pour sa propre direction. Le concept « Doughnut for Business » montre que c’est précisément à ce niveau structurel profond que se décide la capacité d’une entreprise à agir de manière régénérative et distributive : dans la propriété et la gouvernance, là où résident le pouvoir et le contrôle. C’est précisément à ces endroits qu’Infomaniak a transformé son architecture. Cet article explique comment.
Imaginez que Microsoft frappe à la porte d’Infomaniak avec l’intention de racheter le fournisseur suisse de services cloud. La réponse est : non ! Personne ne peut plus vendre l’entreprise, pas même sa propre direction.
Cette situation est rendue possible par une décision prise le 13 mai 2026: le fondateur Boris Siegenthaler a transféré la majorité des droits de vote à la Infomaniak Foundation sous la forme d’actions spéciales qui ne pourront jamais être cédées. Une conviction portée depuis trente ans est ainsi devenue une construction institutionnelle qui survivra à son fondateur. Infomaniak a transformé la couche la plus profonde de son entreprise, celle où se décide si un modèle d’affaires est conçu de manière régénérative et distributive.
Screenshot du communiqué de presse d'Infomaniak du 13 mai 2026
La plupart des titres de presse y ont vu une histoire de souveraineté numérique, de données qui restent dans le pays. C’est vrai, mais cela ne raconte que la moitié de l’histoire. Au fond, il s’agit de trois questions qui déterminent toute entreprise :
1. À qui appartient-elle ?
2. Qui décide de son orientation ?
3. Et pourquoi existe-t-elle au juste ?
Infomaniak a trouvé une réponse contraignante à chacune de ces trois questions. Du point de vue de l’économie du donut, elles sont centrales et rendent tangible la manière dont l’activité économique peut être organisée pour servir les êtres humains et la planète, plutôt que de les consommer au nom du rendement.
Le concept Doughnut for Business développé dans le cadre du Doughnut Economics Action Lab, permet de rendre cela visible. La capacité d’une entreprise à contribuer à faire vivre toutes les personnes au-dessus du seuil social tout en restant dans les limites écologiques dépend de cinq dimensions de sa conception qui façonnent son fonctionnement en profondeur :
Extrait de l'atelier "Doughnut for Business-Teaser" de greenstarter
Ces cinq dimensions trouvent leur origine dans les travaux de l’économiste américaine Marjorie Kelly . Sur cette baser, le Doughnut Economics Action Lab, DEAL a développé son concept de Doughnut for Business Deep Design. Les cinq repères permettent de déplacer le regard des symptômes vers les causes. Par exemple, une entreprise peut afficher d’excellents résultats climatiques à court terme tout en restant vendable à tout moment et, dans la plupart des cas, orientée vers la seule maximisation du profit.
Propriété : le levier dont tout dépend
La propriété est la dimension qui a le plus d’impact et qui est pourtant le moins souvent remis en question. Celui ou celle qui détient la majorité des droits de vote peut tout modifier — et peut également annuler tout ce qui va dans le bon sens du point de vue de l’économie du donut.
Année après année, Boris Siegenthaler a transféré des actions à ses collaborateurs et collaboratrices ; au final, 36 d’entre elles et eux détenaient un quart du capital. Une belle idée : l’entreprise devait progressivement appartenir à celles et ceux qui la font vivre. Mais cette approche présentait une faiblesse. Si plusieurs collaborateurs quittaient l’entreprise simultanément, Infomaniak aurait dû racheter leurs actions à un coût potentiellement insoutenable. Et la question de la succession restait ouverte : en cas d’absence du fondateur, les droits de vote seraient passés à ses héritiers, sans lien opérationnel avec l’entreprise, et rapidement sollicités par des investisseurs disposant de moyens importants.
Vu depuis le monde bancaire, de telles failles apparaissent immédiatement. Une structure de propriété bien intentionnée peut devenir instable, tant sur le plan financier qu’humain. La fondation détenant des actions spéciales incessibles résout ces deux problèmes d’un seul geste : elle élimine le risque de rachat du système et rend le contrôle indépendant des personnes individuelles. Le Steward
Ownership, ou propriété responsable, signifie fondamentalement que l’entreprise s’appartient à elle-même et que les bénéfices servent sa pérennité. Il y a peu de romantisme dans cette approche, mais beaucoup de gestion des risques, grâce à l’élimination d’un dysfonctionnement unique et coûteux : la possibilité permanente de vendre l’entreprise.
Finalité : inscrite dans les statuts plutôt que simplement prétendu
Infomaniak a inscrit sa mission dans une charte de participation authentifiée par acte notarié, composée de neuf principes fondamentaux allant de l’indépendance à la protection de la vie privée, en passant par l’ancrage local. Le conseil de fondation peut les renforcer, mais jamais les affaiblir. Comme le résume le fondateur : « Notre indépendance n’est pas une promesse. C’est une structure ».
À travers le prisme du donut, on remarque que cette finalité soutient directement l’impact écologique et social au lieu de le traiter comme un simple complément. Entre 1994 et 1998 déjà, Infomaniak a permis à plus de 40 000 habitantes et habitants de Genève d’accéder à Internet, à des tarifs annuels que d’autres fournisseurs proposaient que pour un seul mois. La concrétisation actuelle de cette philosophie se manifeste notamment dans son plus récent centre de données, qui récupère sous forme de chaleur 100 % de l’électricité consommée et la réinjecte dans le quartier. En hiver, cette chaleur permet de chauffer environ 6 000 ménages ; en été, elle fournit l’énergie nécessaire à environ 20 000 douches quotidiennes. Les serveurs fonctionnent jusqu’à quinze ans au lieu de trois à cinq, l’électricité est entièrement renouvelable et un tiers provient de la toiture de l’entreprise.
Gouvernance : une gardienne discrète dotée d’un droit de veto
Qui décide désormais de quoi ? La fondation ne dispose d’aucun pouvoir décisionnel opérationnel. Elle ne dirige pas l’entreprise ; cette responsabilité reste entre les mains de l’équipe. La fondation n’intervient que lorsque l’identité même de l’entreprise est en jeu.
Cette séparation distingue deux éléments souvent confondus : la gestion quotidienne et la préservation de la finalité. En parallèle, un conseil d’administration renforcé comprenant des membres indépendants a été mis en place, ainsi qu’un audit et un comité de rémunérations. Il en résulte un système à plusieurs niveaux : direction opérationnelle, surveillance indépendante et, tout en haut, la fondation comme ultime rempart contre la dilution de la substance de l’entreprise. Chaque année, Infomaniak doit démontrer publiquement l’efficacité de ce dispositif dans un rapport d'impact
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Capital : subordonné à la finalité
Reste la question de l’argent. Habituellement, c’est lui qui dicte le rythme : la rentabilité passe avant tout. La charte inverse désormais cet ordre : les bénéfices financent d’abord la recherche, le développement et les infrastructures ; viennent ensuite les actionnaires ; jusqu’à cinq pour cent peuvent être versés à la fondation.
Et précisément parce que la majorité des droits de vote est verrouillée, Infomaniak peut désormais lever des capitaux et ouvrir son actionnariat sans risque. Ce qui ne peut plus être acheté ne peut pas non plus être dilué par de nouveaux apports financiers. Ainsi, l’idée de « croître sans se trahir » cesse d’être un slogan pour devenir une construction solide. Dans la même logique, les clientes et clients semblent* pouvoir partir à tout moment, grâce à des formats ouverts et sans frais de sortie. La fidélité doit être méritée, non imposée.
Relations : la valeur reste sur le territoire
La dernière dimension s’intéresse aux relations. Là aussi, la charte est claire : priorité au local. Les emplois et les fournisseurs nationaux d’abord, puis européens, et seulement en dernier recours mondiaux. La valeur créée doit bénéficier au territoire qui la rend possible.
À cela s’ajoutent des dons à des organisations de la société civile, le soutien aux logiciels open source et la documentation ouverte des technologies utilisées dans les centres de données de l’entreprise, que d’autres acteurs peuvent librement consulter et réutiliser.
Être distributif au sens du donut signifie précisément cela : ancrer la valeur là où elle est créée plutôt que l’extraire pour la concentrer ailleurs. Aucune entreprise n’existe isolément ; chacune porte une responsabilité envers l’écosystème dans lequel elle prospère.
Ce qui reste ouvert
Premièrement, Infomaniak reste une entreprise orientée vers le profit et la croissance. L’économie du donut n’exige pas de renoncer au profit, mais de le subordonner à une finalité, et c’est précisément ce que prévoit la charte. Le moteur demeure cependant la croissance, laquelle consomme de l’énergie et des ressources dans le secteur numérique. Cela exige une grande finesse de la part de tous les acteurs concernés afin que les gains d’efficacité ne servent pas simplement à augmenter les volumes. Sans cela, la croissance finira par annuler les bénéfices environnementaux.
Deuxièmement, le fondateur préside lui-même le conseil de fondation pendant les trois premières années. L’indépendance de cette gardienne devra encore faire ses preuves avec le temps et au fil des générations.
Troisièmement, Infomaniak compense une partie de ses émissions. Or, la compensation seule reste une approche limitée, car elle ne modifie rien à la source même des émissions. Elle consiste plutôt à financer des réductions ailleurs. Il est souvent difficile de démontrer que ces réductions ont réellement lieu et qu’elles sont durables (par exemple, il est légitime de se demander si elles n’auraient pas eu lieu même sans ce financement, ou si la forêt censée stocker le carbone existera encore dans vingt ans). Le modèle d’affaires lui-même reste inchangé lorsque l’on se contente de compenser. Ce qui est convaincant, en revanche, c’est l’ordre établi par la charte : d’abord éviter les émissions à la source, ensuite les réduire, et seulement compenser ce qui subsiste..
Ces réserves n’enlèvent rien à la performance réalisée, mais elles doivent être mentionnées. Personne n’est parfait, et ce n’est d’ailleurs pas l’objectif.
Ce que ta PME peut en retenir
Tu penses peut-être : c’est facile pour une entreprise qui bénéficie de trente ans d’histoire. Pourtant, le véritable levier de cette histoire est la question de la propriété, et cette question se pose actuellement des milliers de fois en Suisse, à chaque succession d’entreprise qui se prépare.
Tu n’as pas besoin de créer ta propre fondation ni de reproduire le parcours d’Infomaniak. Il suffit d’examiner ton entreprise à travers les cinq repères de l’économie du donut et de te poser honnêtement la question suivante :
Si ton entreprise devait encore exister dans trente ans et continuer à créer une valeur régénérative et distributive, comment devrais-tu la concevoir dès aujourd’hui ?
À propos de l’auteur :
Marc-André Böhlen est fondateur et directeur de greenstarter GmbH à Berne, un cabinet de conseil « Purpose for Profit » spécialisé dans les transformations authentiques vers la durabilité. Issu du secteur bancaire et du monde des grandes entreprises, il travaille aujourd’hui à l’interface entre la logique financière et une économie régénérative et distributive. Il est également enregistré au Doughnut Economics Action Lab et membre du Swiss Donut Economics Network.
Note de transparence :
Le Swiss Donut Economics Network est lui-même un client convaincu d’Infomaniak. Cet article ne constitue pas un partenariat publicitaire rémunéré et n’apporte aucun autre avantage à son auteur. Celui-ci l’a rédigé de sa propre initiative.
Image de titre: Screenshot Infomaniak Public Cloud
* Nous ne souhaitons pas faire de publicité ici et nous ne savons pas non plus comment cela se passe dans chaque cas particulier.