La parole est à Peter Masciadri. Il nous emmène dans son parcours personnel, des études classiques d’économie à l’entrepreneuriat à succès. Il explique comment des doutes croissants l’ont peu à peu saisi, le conduisant finalement au Donut et au comité de notre réseau.
<< Je me souviens encore très bien de ce sentiment. C’était au milieu des années 80. Maturité économique fraîchement en poche – et cette conscience renforcée : le monde est désormais à mes pieds. Je ne me doutais pas qu’un jour, bien des années plus tard, je remettrais fondamentalement en question mes propres convictions économiques. >>
<< Mon parcours n’avait toutefois rien de glamour. Mon père était artisan indépendant, à la tête de son propre commerce de revêtements de sol et de textiles d’intérieur. Mon frère et moi l’aidions depuis tout petits – sur les chantiers, à porter, à retrousser nos manches. Porter un rouleau de moquette de 30 à 40 mètres carrés jusqu’au cinquième étage quand l’ascenseur est trop petit, cela ne s’oublie pas..
Peut-être est-ce justement cette perspective de PME qui a éveillé en moi le désir de « plus gros poissons ». De grandes entreprises. De grandes marques. Des sociétés qui conquièrent le monde. Et il était clair que pour jouer dans cette cour-là, il fallait étudier l’économie et le management dans une bonne université..
L’empreinte de Saint-Gall
Après des visites exploratoires à l’Université de Zurich et à l’Université de Bâle, j’ai finalement atterri à la HSG à Saint-Gall. Elle était considérée comme la garante d’un accès aux meilleures entreprises du monde..
À peine arrivé, les règles du jeu étaient claires : nous étions formés pour devenir des cadres dirigeants. Mais auparavant, il fallait absorber une interminable série de matières, franchir d’innombrables examens et validations. Par moments, cela me rappelait presque l’école de recrues.
Ce qui m’impressionne encore aujourd’hui, c’est l’ampleur de la formation. Gestion d’entreprise, économie politique, droit – et déjà à l’époque avec un regard clair sur les sciences sociales et les interdépendances internationales. Le regard dépassait déjà l’entreprise elle-même – vers l’être humain et la société..
Le célèbre modèle de management de Saint-Gall, fondé à l’origine par Hans Ulrich, ne considérait pas l’entreprise comme une simple machine à profits, mais comme un système social complexe en interaction avec son environnement. Intégrée dans la société, la politique, les parties prenantes.
Avec Fredmund Malik, nous avons appris la cybernétique et la pensée systémique. Boucles d’effets, rétroactions positives et négatives – je vois encore les diagrammes devant moi. Plus tard, Knut Bleicher a transposé cette approche au niveau du management.
Aujourd’hui, cela semble aller de soi. À l’époque, c’était révolutionnaire. Cette manière de penser a marqué non seulement Saint-Gall, mais toute une génération de dirigeants formés en économie.
Et pourtant : le paradigme de la croissance
En même temps, notre formation était fortement marquée par l’économie classique. Nous avons étudié les grandes écoles de pensée – Keynes, Friedman et bien d’autres. Nous avons tracé des courbes d’offre et de demande, analysé l’inflation et le chômage, et résolu ces équations iconiquement longues.
Et lentement, presque imperceptiblement, un sentiment fondamental s’est ancré en nous : la croissance est bonne.
La croissance comme condition de la prospérité.
La croissance comme garante de la stabilité.
La croissance comme conséquence logique d’une économie saine.
Beaucoup d’entre nous, à Saint-Gall ou ailleurs, qui avons étudié l’économie, connaissons cette promesse implicite : si nous dirigeons avec succès des entreprises, développons des marchés et créons de la valeur, nous contribuons au progrès. Ce récit nous a façonnés – dans le meilleur sens du terme.
À l’époque, cela nous paraissait évident. Ce n’est que bien plus tard que j’ai commencé à me demander si cette promesse de croissance pouvait réellement s’appliquer sans limites – ou si elle occultait quelque chose d’essentiel.
Il existaient pourtant des voix critiques. Le Club de Rome avait déjà parlé des « limites de la croissance ». Nous savions que le produit national brut n’est pas synonyme de prospérité – après tout, un accident de voiture fait aussi augmenter le PIB. Et dans la comptabilité nationale, des facteurs écologiques et sociaux essentiels sont absents.
Mais nous considérions ces remarques plutôt comme la touche finale d’une formation parfaite à 360 degrés.
Avec le recul, je réalise que nous avons été sensibilisés à une pensée globale – mais que dans la pratique quotidienne, nous étions surtout orientés vers l’efficacité et la croissance..
Carrière à grande vitesse
Après la HSG, j’ai pris le train express de la carrière. Et je l’ai apprécié. Trainee chez Kraft Jacobs Suchard – travailler avec des marques fortes comme Milka ou Toblerone. Puis je suis passé dans une agence de publicité à Genève et me suis plongé dans l’univers des campagnes, du design et du management de marque..
Bientôt, j’ai fondé ma propre agence de communication et de design à Berne – dans un contexte économique difficile, avec peu de capital de départ. Avec le recul, c’était précisément une chance. Cela m’a rendu résilient.
L’entreprise a grandi. Chaque année un ou deux collaborateurs de plus. Selon les critères économiques, un succès.
Et pourtant, au bout de 15 ans, j’ai réalisé que les agences de publicité sont souvent les décorateurs de vitrines de leurs clients. Les questions stratégiques fondamentales restent généralement intouchées, le regard à 360 degrés, la responsabilité systémique sont rarement pris en compte.
J’ai donc recommencé une nouvelle fois. Comme consultant stratégique, sparring-partner de CEOs, membre de conseils d’administration. Plus près des centres de décision. Plus près de la substance.
Cette seconde moitié de carrière m’a aussi permis d’assumer des responsabilités de direction ou des participations dans des entreprises et institutions aux objectifs explicitement durables ou sociaux – notamment dans le domaine de la mobilité durable et de l’intégration professionnelle. Sur le plan professionnel, beaucoup de choses étaient cohérentes. Et pourtant, un sentiment lancinant persistait.
L’irritation progressive
Les années ont passé rapidement – engagé professionnellement, investi dans ma famille, sollicité de toutes parts. Les crises politiques, environnementales et sociales se sont multipliées. On les percevait – mais le plus souvent à distance. Moi aussi.
Des dons ici. Un engagement là.
Les modèles systémiques de Saint-Gall ? Les boucles d’effets cybernétiques ? Ils restaient théoriques. Et plus j’assumais de responsabilités dans les entreprises, plus je ressentais la tension entre ce que nous avions appris en théorie sur les interconnexions systémiques et ce que nous priorisions en pratique : chiffre d’affaires, croissance, rendement.
En même temps, il devenait de plus en plus clair que notre économie atteignait ses limites. Nous disposons des ODD, d’objectifs net-zéro, d’économie circulaire, de critères ESG. Mais si l’on regarde les choses avec lucidité, nous, en tant qu’économie et société, avons mis en œuvre trop peu de choses. Malgré tous les progrès, nous continuons à consommer à un rythme qui menace notre propre base de vie.
Ce malaise n’est plus seulement partagé par de nombreuses personnes de ma génération, mais par des personnes de toutes les générations. C’est précisément pour cela qu’il faut du dialogue – entre celles et ceux qui portent aujourd’hui des responsabilités et celles et ceux qui les assumeront demain.
L'appel
Puis il y a eu cet appel de David Brühlmeier. Nous nous connaissions de notre époque commune chez VillageOffice, une coopérative qui poursuivait l’objectif du « bureau partagé au village » et contribuait ainsi de manière significative à un quotidien moins stressant pour de nombreux pendulaires et à une mobilité plus durable.
Il m’a parlé d’un « mystérieux Donut » et m’a recommandé le livre de Kate Raworth. Je l’ai lu – et j’ai eu le sentiment que la boucle se bouclait. Soudain, beaucoup de choses que j’avais apprises prenaient un nouveau sens.
C’était un véritable « wake-up call ».
Tout s’assemblait : la pensée systémique de Saint-Gall, la pratique entrepreneuriale, l’irritation croissante face aux crises mondiales.
Plus j’y réfléchissais, plus cela devenait clair : Le Donut en réalité n’est pas une rupture avec la pensée de Saint-Gall – mais son évolution cohérente à la lumière des réalités écologiques actuelles.
Le Donut montre un cadre dans lequel l’activité économique reste possible – mais à l’intérieur des limites écologiques et au-dessus d’un socle social.
Pour moi, c’était évident : ce n’est pas une utopie. C’est une invitation à faire évoluer notre manière de penser.
Ma contribution
Lorsque l’on m’a demandé si je souhaitais m’engager au sein du comité du Swiss Donut Economics Network, je n’ai pas hésité longtemps.
Je vois ma contribution dans deux directions :
D’une part, transmettre mon expérience aux jeunes talents.
D’autre part, sensibiliser mes pairs – les diplômés HSG un peu plus mûrs et d’autres dirigeants formés en économie – à la pensée du Donut.
Concrètement, cela signifie pour moi : construire des ponts – entre économie et durabilité, entre expérience et renouveau, entre leadership établi et pensée nouvelle. Car nombre de ces dirigeants portent aujourd’hui des responsabilités dans des entreprises, des associations et des institutions dotées d’un levier considérable.
La HSG a formé pendant des décennies des dirigeants qui exercent une grande influence dans l’économie et la politique. Si ne serait-ce qu’une partie d’entre eux commence à intégrer le cadre du Donut dans ses décisions, cela pourrait faire bouger beaucoup de choses en Suisse.
C’est pourquoi je m’engage – parce que je suis convaincu que réussite économique et responsabilité écologique et sociale vont de pair. >>
Photos: Peter Masciadri, www.masciadri.ch
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